Ontstaan van Zelfroosteren
Zelfroosteren is ontstaan in een Zweeds ziekenhuis. Bij wijze van experiment schreef Andris Kreicbergs, hoogleraar orthopedische chirurgie, op een whiteboard hoeveel mensen hij op welk moment nodig had. Leden van het team konden hier zelf op intekenen. Na afloop van de proef wilde 90% van de medewerkers niet terug naar de oude situatie. Bovendien steeg de productiviteit van de afdeling met 10%. Vanuit deze eenvoudige basis is zelfroosteren ontstaan. Tegenwoordig vraagt deze manier van flexibel werken en democratisch personeelsmanagement echter vaak om een whiteboard.
Zelfroosteren faciliteert flexibel werken
Bedrijven en organisaties merken dat de markt grilliger wordt. De concurrentie neemt toe, voor internationaal werkende bedrijven maar bijvoorbeeld ook voor zorgaanbieders. Tegelijkertijd volgen sociale en technologische ontwikkelingen elkaar in een steeds hoger tempo op. Van zowel organisaties als medewerkers wordt verwacht dat ze zich steeds blijven aanpassen aan de omstandigheden. Zelfroosteren biedt maatwerk in arbeidstijden en faciliteert flexibel werken.
De werkgever bepaalt het ‘wat’ – de medewerkers het ‘hoe’…
Vandaag de dag wordt de term zelfroosteren te pas en te onpas gebruikt als medewerkers kunnen meepraten over roosters en werktijden. Maar zelfroosteren heeft een uniek karakter. Bij deze manier van flexibel werken bepaalt de werkgever het ‘wat’ en bepalen de medewerkers het ‘hoe’. De manager of leidinggevende geeft per roosterperiode exact aan hoeveel en welk soort medewerkers er nodig zijn. Deze bezettingseisen kunnen per dag, week of roosterperiode verschillen.
De medewerkers hebben vervolgens het recht hun eigen werktijden te kiezen, geheel zonder tussenkomst van de werkgever of planner. Daar tegenover staat wel dat medewerkers de gezamenlijke verantwoordelijkheid dragen om aan de bezettingseisen te voldoen. Ervaringen in de praktijk wijzen uit dat de motivatie en productiviteit van medewerkers na de invoering van zelfroosteren toeneemt – mits aan zekere randvoorwaarden is voldaan. Zo is het belangrijk om er voor te zorgen dat medewerkers over de juiste software beschikken om hun taak uit te voeren.
Van collectiviteit naar individualiteit
Zelfroosteren is per definitie een individuele vorm van roosteren. Het maken van collectieve afspraken is dan ook lastig. Het is belangrijk om, met de OR en vakorganisaties, goede arbeidsvoorwaardelijke afspraken te maken die ruimte bieden aan persoonlijke verschillen.
Hoe werkt het? Zelfroosteren in 3 stappen
Zelfroosteren is een unieke vorm van dienstroosterplanning. Om het werk goed te kunnen doen, heeft een organisatie op bepaalde momenten van de dag een bepaald aantal medewerkers met bepaalde kwalificaties nodig. Allereerst
bepaalt de organisatie voor elk uur van de dag, elke week en elke periode de minimale en maximale bezettingsgraad. Het werkaanbod is dus uitgangs-punt voor de roosterplanning. Om aan het specifieke karakter van individueel roosteren tegemoet te komen, onderscheidt Déhora 3 stappen om tot een optimaal rooster te komen.
Stap A: Medewerkers stellen hun rooster op
Iedere medewerker bepaalt wanneer en hoe lang hij wil werken, zonder rekening te houden met anderen. Een periode meer avonddiensten draaien? Een dag vrij houden voor een verjaardag? Alles wat de medewerker belangrijk vindt, kan hij of zij meenemen, natuurlijk binnen de kaders van bezettingseisen, Arbeidstijdenwet, CAO en OR-afspraken. De medewerkers stellen zo hun ideale rooster op. Er is geen sprake van wie het eerst komt, wie het eerst maalt: alle wensen tellen in principe even zwaar mee.
Stap B: Voorlopig rooster komt tot stand
Alle wensen worden bij elkaar opgeteld, waardoor een teamoverzicht ontstaat. Nu gaat het erom het rooster rond te krijgen. Iedere medewerker bepaalt voor zichzelf of het mogelijk is om aanpassingen te doen. Misschien kan iemand een uurtje eerder beginnen, of werken op dinsdag in plaats van woensdag? Het team heeft de gezamenlijke verantwoordelijkheid om de roosterpuzzel op te lossen. Aan het einde van deze fase sluit 80 tot 90% van het rooster meestal aan op de bezettingseisen.
Stap C: Definitief rooster
Hoewel het streven is om de medewerkers in fase 2 hun rooster voor 100% kloppend te laten maken, zullen er in de praktijk vaak een aantal “gaten en dubbelingen”
overblijven. Voor deze laatste aanpassingen zal de planner of teamleider de knoop door moeten hakken. Om de lusten en lasten van bepaalde tijdstippen eerlijk te verdelen kan een puntensysteem worden gebruikt. Dat maakt objectief duidelijk welke medewerker aan de beurt is om roosterknelpunten op te lossen. Tenslotte wordt het definitieve rooster verspreid onder alle medewerkers en vindt een evaluatie achteraf plaats.
Neem vrijblijvend contact met ons op als u wilt weten over onze benadering van deze drie stappen.